Expert-comptable : comment former ses collaborateurs à la vente ?
Publié le 2 juillet
Relu
par Nathan Colson
6 min. de lecture
Publié par Amandine Dujardin
Relu par Nathan Colson
6 min
Comment former les collaborateurs d’un cabinet d’expertise comptable à débusquer les besoins de ses client·es ? À vendre des services vraiment utiles que le cabinet peut fournir ? Partout dans l’univers B2B, le cross-selling ou vente additionnelle constitue un moyen rapide et efficace de développer son chiffre d’affaires et d’améliorer sa marge. Pour les cabinets d’expertise comptable, il s’agit également d’avoir autre chose à proposer à ses client·es qu’un bilan bien fait. Voici quelques pistes pour former vos collaborateurs comptables à la vente.
Comment développer le CA de son cabinet comptable ?
Il y a 3 manières de développer son chiffre d’affaires, résume Guy Anastaze, auteur de « L’Art de Vendre » aux éditions ESF et mentor de cadres dirigeants :
gagner de nouveaux clients : dans les professions du chiffre, le new business c’est l’affaire des associé·es ;
augmenter ses tarifs : ce n’est clairement pas la tendance (les honoraires des missions réglementaires ont diminué de 20 % en 15 ans). Les avancées de l’IA et l’arrivée de nouveaux concurrents continueront à tirer ces prix vers le bas ;
développer le panier moyen : à court terme, par des ventes additionnelles ; à moyen et long terme, via la lifetime value (revenus consolidés sur la durée de vie du client dans le cabinet).
L'importance de la structuration et de la budgétisation de ses services
Les expert·es-comptables veulent recréer de la valeur en proposant du conseil et des services à plus forte valeur d’usage (pour les client·es) et plus forte valeur ajoutée (pour le cabinet). La loi PACTE a largement ouvert leur champ d’intervention.
Ils ont des besoins clients à satisfaire, des moyens technologiques à disposition… et des idées pour les faire coïncider !
De l’assistance opérationnelle au conseil stratégique, de l’exceptionnel au récurrent, de l’exploitation au haut de bilan : c’est à chaque cabinet de faire son choix, en fonction de son propre projet d’entreprise, de la composition actuelle (ou souhaitée) de son portefeuille clients, de la faculté à automatiser au maximum ces missions, ou… des préférences des associé·es.
Jusque là, tout va bien.
Mais quand il s’agit de valoriser (vendre) ces missions, il reste du chemin à parcourir, puisqu’aujourd’hui :
44 % des client·es des cabinets déclarent que les missions non récurrentes (des conseils ponctuels, par exemple) leur sont facturés à part ;
42 % paient un montant global d’honoraires à leur cabinet sans distinction pour ces prestations complémentaires (enquête Xerfi).
À peine la moitié des client·es des cabinets budgètent et facturent (pas forcément à chaque fois) les missions qui débordent du cadre réglementaire. Autrement dit, le cross-selling n’a pas encore atteint sa vitesse de croisière dans la profession comptable.
Comment vendre de nouveaux services aux clients du cabinet ?
« Le cross-selling doit être l’affaire de tous », reprend Guy Anastaze.
« Pas besoin d’engager des vendeurs : les collaborateurs sont les mieux placés. Ils sont au contact régulier du client, lequel fait confiance au cabinet. Les comptables ont peut-être rarement la fibre commerciale, mais ils savent que leur rôle doit évoluer, et que l’intérêt de leur travail y trouvera son compte. Les cabinets comptables, ce sont des données et des hommes. Jusqu’à présent, les équipes étaient polarisées sur les données : collecte, traitement, analyse, etc. Mais pour ne pas disparaître face à l’automatisation, c’est sur l’humain qu’elles doivent tabler ».
Pour faire avancer les collaborateurs, il va falloir leur apprendre à repérer les besoins du client que le cabinet pourrait satisfaire. Et ensuite, les aider à vendre la prestation à sa juste valeur. Il s’agit en fait de changer à la fois d’état d’esprit, de modèle relationnel et d’offre commerciale.
Changer d’état d’esprit
L’auteur résume ainsi la vente d’entreprise à entreprise : « vendre, c’est coacher ses clients ».
« Vendre, c’est coacher ses clients. »
Quelle devrait être l’essence du travail d’un collaborateur comptable ? Tout simplement de contribuer, par son accompagnement, au succès de sa clientèle. Il ne sera pas très difficile de partager un tel mindset en interne.
Et pour cause : il ressemble fort à la raison pour laquelle beaucoup d’entre eux sont entrés dans un cabinet d’expertise comptable !
Changer la nature de la relation clients
Passer de chasseur de pièces manquantes à interlocuteur conseil ne s’improvise pas. Pour être « bon commercial », il faut savoir s’adapter à son interlocuteur. Et pour cela il est fondamental de se connaître soi-même.
Dans le modèle DISC de William Marston (les 4 couleurs), les collaborateurs comptables ont de fortes chances d’être classés parmi les « bleus », autrement dit les Conformes (compliants). Leur profil est typé : précis, formel, réservé, prudent, réfléchi, analytique. Mais ils sont pourtant tous différents. Quant à leurs interlocuteurs, ils peuvent se situer n’importe où parmi les Dominants (rouges), les Interactifs (jaunes), les Stables (verts) ou les Conformes…
« Le relationnel, c’est avant tout s’intéresser à l’autre. Cela implique de s’adapter à son interlocuteur, de pratiquer une écoute active, et de savoir poser les bonnes questions, explique Guy Anastaze. La première étape consistera à connaître le profil comportemental de ses collaborateurs via des questionnaires individuels, un rapport confidentiel réservé à chaque individu, et un rapport d’équipe à la direction. Il ne s’agit pas de tests de personnalité, mais bien d’établir une carte du comportement commercial dans le cabinet ».
Comment débusquer les besoins ? « C’est le client qui sait… même s’il ne sait pas qu’il le sait ! ». Les principes de l’écoute active sont bien connus. Il faut poser des questions, de préférence ouvertes. Lesquelles ? Les collaborateurs peuvent les trouver ensemble, s’ils sont bien conduits ; mais les applications qui intègrent de l’intelligence artificielle leur feront gagner un temps précieux. L’IA est parfaitement capable de déceler des opportunités chez un·e client·e en fonction de ses chiffres, de ses agrégats, de son secteur d’activité, etc.
Savoir proposer un service qui représente de la valeur
Reste à transformer l’écoute en une proposition valorisée. Habituellement, c’est là que ça coince. Les cabinets comptables ont du mal à faire payer des honoraires supplémentaires (sauf pour l’ingénierie patrimoniale ou la rédaction juridique, selon différents témoignages).
Ici aussi il va falloir reconsidérer sa position. « L’écoute active permet de déterminer ce qui a de la valeur aux yeux du client au moment présent. La question n’est pas le temps que va y passer le cabinet, mais l’avantage que le dirigeant peut en retirer ».
C’est le moment de proposer des packages, notamment sur abonnement. Le cabinet continue à être payé sur les missions réglementaires, mais fournit en outre des prestations dont on comprend l’intérêt. Le rapport service/prix devient lisible pour les dirigeant·es.
Exemple 📌
Certains cabinets comptables facturent déjà 30 à 50 € par mois d’abonnement optionnel à un tableau de bord mensuel personnalisé.
Comment mettre en place un plan de formation ?
Comment construire un plan de formation pour amener les collaborateurs du cabinet à vendre des services additionnels ? Pour Guy Anastaze, 3 étapes sont requises :
1. Travailler sur eux-mêmes
Connaître son profil comportemental. Savoir se présenter, partager une conception de son métier. Prendre confiance en soi. Autant d’étapes incontournables, qui constituent le premier étage d’un plan de formation commerciale.
2. Développer leur flexibilité
Savoir passer d’un domaine à un autre, s’adapter à chaque client, ce n’est pas qu’une question de culture ou d’expérience. La curiosité y contribue largement, et elle peut se développer.
3. Révéler les éléments clés
Les non-dits ne peuvent que conduire à des malentendus de part et d’autre. Mais les débusquer entraîne le plus souvent la compréhension de la vraie problématique du client !
💡
Une formation à la pratique du cross-selling, telle qu’organisée par le consultant, comporte 6 jours, répartis entre chacun de ces 3 piliers. Entre chaque étape, 2 semaines d’application. S’ensuit une synthèse – où l’on résume ce que chacun a appris de lui-même, de ses collègues et des ses client·es. Guy Anastaze recommande un système de binômes, qui échangent par exemple sur leurs observations en clientèle. Le programme peut être ramassé sur 6 à 8 semaines.
Former ses collaborateurs comptables à la vente : le récap'
Les nouveaux services constituent l’opportunité de rendre le cabinet indispensable, pour de « bonnes » raisons – celles qui ont un sens économique pour le ou la chef·fe d’entreprise. Apprendre à ses collaborateurs à les vendre ne passe pas par des incentives ou des challenges commerciaux, mais par une réflexion holistique et un programme de formation structuré et structurant.
Envie d'aller plus loin ? Voici comment auditer les ressources de son cabinet comptable.
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