Comment préparer son cabinet comptable à vendre du conseil
Publié le 2 juillet
Relu
par Nathan Colson
6 min. de lecture
Publié par Victoria Grimaldi
Relu par Nathan Colson
6 min
Face au déclin annoncé du poids de leurs activités réglementaires et à l’érosion des marges, le conseil constitue une voie prometteuse pour les cabinets d’expertise comptable. Et avec l'approche imminente de la facturation électronique, c'est une activité qui se révèle plus que jamais une stratégie pertinente pour les cabinets. Continuer à offrir gracieusement le conseil comme ils en avaient souvent l’habitude ne pourra plus constituer la règle.
Mais il faut éviter l’improvisation et se poser les bonnes questions. Quel est le bon pricing ? Comment facturer ? Où trouver les bonnes compétences ? Et comment piloter les prestations de conseil dans la durée ? Nous vous donnons des pistes pour passer à l’action dans votre cabinet.
Expert·es-comptables : oser monétiser ses conseils
Les entreprises ont besoin de leurs expert·es-comptables pour les accompagner, les conseiller, et les aider à réussir. Mais elles attendent aujourd’hui beaucoup plus qu’un bilan bien fait. Or, la diversification vers le conseil comporte un pré-requis :
« Elle constituera un relais de croissance important, à condition toutefois que ces services soient correctement marketés et monétisés. »
Marketing et monétisation : un vocabulaire plus habituel aux start-ups qu’aux cabinets ! Ces mots doivent pourtant intégrer celui des expert·es-comptables. Surtout pour celles et ceux qui envisagent sérieusement de s’engager sur le marché du conseil (ou « consulting ») qui, pour l’heure, ne représente qu’une très faible part de leur chiffre d’affaires selon LesMoulinsEC 2020.
Le plus difficile n’est pas de trouver des idées. En effet, les domaines de savoir-faire des expert·es-comptables et les opportunités ne manquent pas, depuis la fiscalité, le juridique, jusqu’au ressources humaines, la gestion de patrimoine ou le conseil en RSE, en passant par toutes les possibilités ouvertes par la loi PACTE.
Le plus difficile, c’est plutôt de changer ses habitudes… Et d’oser mettre un prix sur un conseil que l’on pouvait autrefois offrir sur un coin de table gratuitement.
Construire une offre pertinente
L’étape-clé consiste à construire des offres pertinentes qui satisfont, au moins, à 4 critères fondamentaux :
correspondre aux besoins de ses client·es d’aujourd’hui et de demain ;
correspondre aux moyens de ces mêmes client·es ;
être relativement simples à « marketer » (une création de valeur facile à comprendre) ;
dégager des marges suffisantes.
Êtes-vous concerné·e par la réforme de la facturation électronique ?
Disposer de profils adaptés à ces nouvelles missions
La principale difficulté dans les circonstances actuelles reste de disposer des profils adaptés pour délivrer les prestations de conseil, sur un marché de l’emploi très concurrentiel où le critère d’attractivité est déterminant.
« Le conseil demande un effort d’adaptation, de formation, il faudra diversifier les recrutements, tous les cabinets ne pourront pas faire cela, il y aura forcément de la casse. »
« Le consulting, c’est un autre métier, un autre esprit et cela nécessite un autre cerveau », assure Olivier Touzé, ex-DSI d’un grand cabinet d’expertise comptable et aujourd’hui consultant chez Acadys, un cabinet de conseil en management des systèmes d'information.
« On ne peut faire évoluer facilement un comptable vers l’expertise en gestion », confirme Christophe Legrenzi, PDG d’Acadys, qui a mené plusieurs missions de transformation de la fonction finance et comptabilité dans plusieurs grands groupes industriels et de services.
Les profils sont en effet spécifiques. Le cabinet d’expertise comptable Exco décrit ainsi le métier de « consultant comptable et financier » :
« Aider à piloter l’entreprise et son développement, recommander et accompagner, solutionner… mais avant tout comprendre et analyser. Ce métier se fonde sur une étroite coopération avec le dirigeant, une parfaite compréhension de ses ambitions et une véritable plongée au cœur de l’entreprise (organisation, capital humain, business model, finances…). »
Comment fixer le prix d'une offre de conseil ?
À supposer que la question de la disponibilité des bonnes compétences, en interne ou en externe, soit résolue, il reste à formaliser une offre de conseil. Comment faire ? 3 éléments sont fondamentaux pour assurer la rentabilité de l'offre : le prix, les modes de facturation et le pilotage de la prestation.
1. Le prix du conseil
Pour fixer la bonne tarification, Christophe Legrenzi rappelle qu’il existe 3 principales stratégies.
« D’abord, la stratégie du pricing, classique, basée sur les coûts de revient, augmentés d’une marge. Ensuite, la stratégie du prix de marché : la tarification s’aligne sur ce qui se pratique dans d’autres cabinets. Enfin, la stratégie du prix stratégique, qui se traduit par des tarifs plutôt agressifs afin gagner des parts de marché sur les concurrents. »
Pour déterminer la structure de coûts, il faut intégrer de multiples éléments :
les coûts commerciaux ;
les coûts de management des consultants ;
les coûts des personnels administratifs ;
les coûts de recrutement ;
les coûts de sous-traitance ;
les coûts de formation ;
les salaires chargés ;
les locaux ;
les coûts de recrutement et de marketing.
Le tarif d’un·e consultant·e varie selon son expérience et l’étendue de son champ de compétences, entre 600 € et 800 € par jour pour un junior et plus de 2000 €, voire bien davantage, pour des consultant·es seniors expérimenté·es (tels qu’on les trouve par exemple dans les grands cabinets de conseil). L’éventail des tarifs possibles est donc très ouvert : il n’y a pas de grilles de prix standards.
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2. Le mode de facturation
Les modes de facturation sont de 3 sortes et peuvent se combiner en fonction de la nature des missions :
La régie : c'est un tarif au jour applicable faute de pouvoir estimer à priori la charge de travail. Le prix final correspond au prix à la journée multiplié par le nombre de jours que durera réellement la mission de conseil.
Le forfait : le prix est fixé à l’avance avec le ou la client·e, ce qui suppose de bien évaluer en amont la charge de travail sous peine d’une rentabilité insuffisante pour le cabinet.
Les « success fees » : il s'agit d'un tarif "au succès", lorsque tout ou partie du montant facturé dépend des résultats (par exemple : en fonction d’une réduction de coûts).
3. Le pilotage financier
Une activité de conseil demande un pilotage au quotidien. Pour cela, il faut intégrer les 2 indicateurs de base qui sont utilisés par les sociétés de services et les cabinets de consulting :
➡️ Le taux moyen de facturation des ressources, qui, dans l’idéal, doit dépasser les 70 %. Cela suppose évidemment de disposer de capacités de prévision et de planification de l’activité à court ou moyen terme, pour disposer des ressources « juste nécessaires » et éviter les difficultés qu’entraînerait une panne de croissance.
➡️ Le taux d’intercontrats, qui représente le nombre de jours pendant lesquels un·e consultant·e n’est pas facturé, mais à qui il faut verser son salaire. Idéalement, ce taux ne doit pas dépasser 15 % à 20 %. Cela suppose de bien doser la répartition des ressources entre les consultants, le management, les services de back office et les frais généraux.
Pour piloter une activité de conseil, le contrôle de gestion est donc primordial : une variation, même faible de ces deux indicateurs, peut faire chuter le niveau de rentabilité. C’est heureusement un domaine dans lequel tous les expert·es-comptables peuvent faire valoir leur savoir-faire !
KPI : Les principaux critères de performance d’une activité de conseil
Les cabinets de conseil utilisent différents indicateurs pour piloter les prestations qu’ils délivrent à leurs clientèle. Ces indicateurs sont utiles pour juger la pertinence et la rentabilité d’une offre :
chiffre d’affaires moyen par consultant facturable ;
proportion de nouveaux clients ;
proportion d’appels d’offres gagnés (Bid to win ratio) ;
taux de turnover des consultants ;
profitabilité brute des contrats ;
proportion de projets délivrés dans les délais ;
pipeline de projets ;
chiffre d’affaires moyen par projet ;
taux d’intercontrats ;
remise moyenne par client ;
temps de recrutement d’un consultant ;
ratio collaborateurs non facturables/nombre total de salariés.
En résumé : vendre du conseil en cabinet comptable
Vendre du conseil, c'est d'abord un changement de posture. Pendant des années, les expert·es-comptables ont donné leurs conseils gratuitement, au fil des échanges.
Au-delà de ce changement d'habitude, passer à une offre structurée et payante nécessite de tenir compte de 3 éléments : répondre aux besoins clients, fixer un prix équilibré et être bien marketée.
Cela suppose aussi de recruter les bons profils. Le conseil demande des compétences différentes de la comptabilité traditionnelle. Dans un marché de l'emploi très tendu, recruter ces consultant·es comptables et financiers est un défi réel pour les cabinets.
Envie d'aller plus loin ? Voici comment Shine vous accompagne dans la mise en place de la e-facturation.
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