Automatisation d’un cabinet : le changement ne se fera pas tout seul
Publié le 2 juillet
6 min. de lecture
Publié par Victoria Grimaldi
6 min
Si la nécessité de l'automatisation dans les cabinets d'expertise-comptable n'est plus guère discutée aujourd’hui, sa conduite pose bien des questions. L’objectif semble clair mais les moyens de l’atteindre le sont moins.
À quel rythme avancer ? Comment ne pas braquer les réticent·es quand il est si difficile de recruter ? Comment générer l’adhésion aux nouveaux outils ? Voici quelques pistes de réflexion pour y voir plus clair et commencer à amorcer le changement dans votre cabinet.
Moderniser ou transformer son cabinet comptable ?
Faut-il tout changer dans le cabinet ou s’en tenir à une modernisation limitée à la collecte des données et leur saisie automatisée par l’IA ?
Les avantages de cette deuxième option sont lisibles à court terme : des gains de productivité assez rapidement constatés, et une évolution douce qui ne braquerait pas les collaborateur·rices.
Mais le risque existe alors de manquer l’occasion de transformer en profondeur ses pratiques de travail et son organisation, quitte à se retrouver en difficulté lors des prochaines évolutions importantes, et à devoir recommencer l’exercice plus tard...
Moderniser ou transformer ?
Moderniser la tenue | Transformer le cabinet | |
|---|---|---|
L'idée 💡 | → Sans changer de mode de travail ou de management | → Changer son business model |
Les avantages ✅ | Souplesse de mise en place, intégration aux grands logiciels métier, performances et qualité de l'affectation, temps gagnés mesurables rapidement | Prendre de l'avance sur son marché, transformer la relation client, avancer vers le vrai temps réel, offrir de nouveaux services industrialisables |
Les inconvénients ❌ | Le coût supplémentaire | Mise en place plus longue, |
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L’automatisation des cabinets, une occasion de changer en profondeur
Plus ambitieuse, la voie de la transformation consiste à profiter de la possibilité d’automatisation de nombreuses tâches du cabinet pour remettre à plat… à peu près tout : la relation au client, les services qui lui sont offerts, le mode de fonctionnement, la participation des collaborateur·rices…
Cette option risque évidemment d’interroger plus frontalement les collaborateur·rices. Les salarié·es français·es entretiennent globalement un rapport ambivalent à l’automatisation du travail (intelligence artificielle, robotisation). Mais les associé·es aussi peuvent se poser des questions.
« La digitalisation ouvre le champ de compétences de tous, en créant de nouvelles interactions internes et externes avec le client·e, ainsi qu’en termes de compétence métiers ou de savoir-être. »
Pour cet expert, « automatisation et autonomisation vont ensemble ». Les nouvelles technologies remettent donc en question bien plus que des habitudes opérationnelles : elles sont porteuses de conséquences sur le management.
📊
Selon une étude de l'institut Occurrence de septembre 2017 menée auprès de 2 046 français·es représentatifs de la population active, seuls 43 % des collaborateur·rices se déclarent confiants face à l’automatisation, tandis que 38 % s’avèrent plutôt craintif·ives.
Et quand il s’agit d’un changement d’envergure, 31 % des salarié·es seraient « engagé·es » quand 55 % resteraient « réservé·es ». Leur implication n’ira pas forcément de soi.
Partager une volonté commune
Heureusement, ces attitudes prudentes n’excluent pas une adhésion de tous à l’issue du processus de transformation, à condition que celle-ci soit pensée pour ne pas laisser les collaborateur·rices au bord du chemin, en proie à leurs doutes ou à leurs craintes.
Pour Philippe Loison, il ne s’agit pas de les convaincre à marche forcée :
« L’objectif de la conduite du changement n’est pas de rendre les collaborateur·rices ouverts et favorables aux transformations. Après tout, il y a différents caractères dans les équipes, et cela fait leur richesse. Il faut plutôt de les mettre à l’aise avec les changements décidés par la direction ».
Car les responsabilités sont claires. C’est au patron et à ses associé·es de prendre la décision d’y aller.
« Certain·es collaborateur·rices peuvent faire émerger le besoin de changement, un peu comme lorsque les joueurs cadres d’une équipe d’un sport collectif demandent à leur entraîneur de modifier leur organisation parce qu’ils sentent que le résultat du match pourrait en dépendre. Mais c’est bien au dirigeant·e de décider. »
Se pose alors la question de l’exécution, et donc de la conduite du changement. Et ce n’est pas une question de taille ou de type de société. Certes, les plus grandes entreprises pourront nommer des coaches, s’appuyer sur des méthodes, engager des ressources assez importantes.
« À l’échelle d’une PME, typiquement d’un cabinet d’expertise-comptable, le besoin est également présent. Simplement, il se nourrira mieux de bon sens que de processus lourds et complexes. »
Du bon sens et de l’écoute avant tout
Pour rassurer sur sa vision, le management va donc dans un premier temps légitimer le besoin de changement, en désignant les objectifs et les besoins, si nécessaire avec un audit des ressources du cabinet.
Le management va aussi proposer des jalons, des premières solutions à tester, et des critères de succès mesurables. Il aura également intérêt à démontrer son propre engagement via les investissements qu’il prévoit de faire : outils, formation, recrutements, appel à un éventuel intervenant externe…
Dans le même temps, il gagnera à démontrer son acceptation du dialogue, en ouvrant la porte à l’expression des collaborateur·rices.
« Il faut en quelque sorte laisser les équipes définir le chemin, une fois que le management a fixé l’objectif. Le risque de passer en force, c’est de générer du stress, des erreurs, voire une réticence à utiliser les nouveaux outils. »
Avec comme conséquence des gains de productivité différés d’autant.
« Le management doit faire preuve de nuance, laisser la créativité s’exprimer, être raisonnablement patient. »
La conduite du changement en 3 phases
Phase 1 : Définition du cadre et priorisation des objectifs | Phase 2 : Apprentissage | Phase 3 : Généralisation | |
|---|---|---|---|
Le mot clé | Engager | Expérimenter | Pérenniser |
Ce dont vous aurez besoin | Urgence, sens, appropriation | Autonomie, rythme, preuves | Organisation, compétences, outils |
Donner sa place au changement dans le cabinet
Une fois posé ce cadre général et surtout comportemental, les étapes à suivre s’enchaîneront logiquement, en n’oubliant jamais de leur « faire place », c’est à dire de dégager du temps et, pourquoi pas, un lieu, pour mener cette réflexion sur le changement.
Il s’agira de définir des priorités, d’attribuer les rôles de manière concertée, et de reconnaître les personnes clés pour la réussite : les plus engagées bien sûr, mais aussi les plus concernées par le changement d’outils, y compris si elles y sont réticentes.
Par la suite, le choix de cas d’usages, leurs tests puis la restitution des résultats (ou feed-back dans le vocabulaire des méthodes Agile), représentent des moments clés, avant la généralisation qui permettra d’engranger le maximum de bénéfices de cette mutation.
« Il ne faut pas oublier de remercier les participant·es à ces réflexions. La conduite du changement est un exercice d’ouverture, qui consiste moins à dire comment il faut changer, que de donner des clés aux collaborateur·rices pour qu’ils fassent face sereinement aux transformations qui se multiplient. Il suffit de voir ce qui s’est passé ces dernières années avec la crise sanitaire et le recours accru au travail à distance, par exemple, pour s’en convaincre. »
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Le changement, un moteur de performance collective
Le consultant milite pour :
« Laisser la machine à transformation en place après le premier projet, en gardant une réserve de sujets à remettre régulièrement sur l’établi. »
Car conduire le changement, c’est aussi réapprendre à s’intéresser à la performance collective d’une équipe :
« En l’occurrence, ces projets d’automatisation offrent l’opportunité de s’améliorer encore, en acquérant des habitudes d’échange, de bienveillance et de collaboration. »
Finalement, le management peut (re)prendre conscience de la diversité et de la richesse de son équipe, entre des « routiniers » qui s’épanouissent dans la maîtrise des processus et aiment à les améliorer, et des « curieux » tentés par l’innovation.
Il faut de tout pour faire un monde, dit-on ?
Oui, surtout si ce monde se réunit autour d’un objectif commun, celui de mieux répondre aux attentes du client·e, et accepte pour cela de multiplier les chemins, digitaux ou non, pour y parvenir.
Conclusion : amorcer le changement dans son cabinet comptable
Le changement est inévitable dans les cabinets avec l'automatisation qui arrive. Mais pour qu'il soit réussi, il faut le préparer et accompagner les collaborateur·rices pour ne pas les braquer.
La décision appartient à la direction. Mais le chemin se construit avec les équipes : écoute, expression des craintes, jalons clairs et cas d'usage testés avant généralisation.
L'enjeu n'est pas de convaincre à tout prix mais de mettre chacun·e à l'aise avec les changements décidés.
Et n'oubliez pas de garder la machine à transformation en marche pour gérer des projets futurs !
Si vous voulez en savoir plus sur comment accompagner la transformation digitale dans les cabinets comptables, vous pouvez lire cet article.
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