Déplacement de la valeur : où se crée la marge en cabinet comptable ?
Publié le 16 octobre
par Gwen Fillaudeau
8 min. de lecture
Publié par Gwen Fillaudeau
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La comptabilité pèse encore 58 % du chiffre d’affaires des cabinets qui la réalisent. L’automatisation réduit le temps nécessaire à certaines tâches, tandis que le service, l’anticipation et le conseil prennent davantage de place dans la valeur reconnue par le client. L’étude La Centrale 45-2 documente ce déplacement. Sa traduction dans la marge dépend des choix de chaque cabinet, de ses honoraires et de ses coûts.
Une déclaration de TVA facturée deux heures hier, produite en deux minutes aujourd’hui par un outil. L’exemple vient d’Elvire Sekloka, rapporteure du 81e Congrès de l’Ordre des experts-comptables pour l’axe « offre de valeur ». Le client attend toujours une déclaration juste, déposée à temps, par un professionnel qui en répond. Reste à savoir qui profite du temps gagné, le cabinet ou le client, et où se crée désormais la marge.
Ce que pèse la production et ce que l’automatisation absorbe
L’étude La Centrale 45-2, « Le déplacement de la valeur dans la profession comptable », donne la mesure du socle. La comptabilité représente en moyenne 58 % du chiffre d’affaires des cabinets qui la réalisent et concerne 62 % de leurs clients. Les missions sociales pèsent 16 % du chiffre d’affaires, les missions juridiques 7 %. Ces chiffres décrivent la répartition de l’activité, pas la rentabilité de chaque mission. Ils expliquent pourquoi toute évolution de la production touche le modèle économique du cabinet tout entier.
L’automatisation touche d’abord les tâches répétitives qu’une règle suffit à décrire : saisie, lettrage, rapprochements bancaires, pré-remplissage des déclarations. L’IA générative déplace la frontière jusqu'aux premiers jets d’analyse. Un expert interrogé dans l’étude décrit la possibilité de produire un prévisionnel en trois requêtes adressées à une IA, avec des données mises en forme. Ce témoignage illustre une capacité technique. Il ne dispense pas du travail de vérification nécessaire avant de remettre le document au client.
La facture électronique participe à cette réduction des interventions manuelles. Lorsqu’une facture reçue sous forme de données structurées est intégrée aux outils du cabinet, les opérations de ressaisie peuvent diminuer. Le gain varie selon les dossiers, la qualité des informations et les contrôles qui restent nécessaires. La rapidité d’intégration ne dispense pas de vérifier les données et leur traitement comptable.
Le jugement reste du côté du professionnel. David Amiel, ministre de l’Action et des Comptes publics, l’a rappelé en clôture de la plénière d’ouverture du Congrès : « L’automatisation ne doit jamais dispenser du jugement professionnel. » Contrôler, apprécier la cohérence d’un chiffre, en tirer les conséquences pour le client : la valeur se déplace à l’intérieur même du travail comptable. Plusieurs experts interrogés par l’étude se décrivent comme « de moins en moins comptable, de plus en plus expert ».
Où se loge la nouvelle marge
Le premier déplacement concerne le lien entre le prix et le temps. Selon les données reprises par l’étude, 62 % des cabinets facturent la mission comptable au forfait, 26 % au temps passé et 25 % au forfait révisable. Le forfait reste souvent construit sur une estimation des heures. Pierrick Chauvin, rapporteur du Congrès, décrit une pratique courante, un coefficient de deux à deux et demi appliqué au salaire des collaborateurs pour fixer le prix de vente.
Les effets d’une production plus rapide diffèrent selon le mode de facturation. À forfait maintenu, le gain de temps peut améliorer la rentabilité de la mission, déduction faite du coût des outils. Lorsque les honoraires suivent les heures effectivement facturées, le gain de temps peut réduire le montant facturé. Le regard du client pèse aussi. Pierrick Chauvin cite l’Italie, où les cabinets ont perdu du chiffre d’affaires sur la saisie après le passage obligatoire à la facture électronique, leurs clients n’en percevant plus la valeur. Le précédent ne permet pas de prédire un résultat identique en France. Il interroge la valeur attribuée à une tâche lorsque son exécution devient largement automatisée.
Décorréler le prix du temps passé constitue une première piste. Le cabinet rend déjà des services que le client ne voit pas toujours (délais tenus, veille réglementaire, garantie en cas d’erreur adossée à l’assurance professionnelle). Les honoraires peuvent rémunérer cet engagement de service, au-delà de la durée d’exécution. Elvire Sekloka le résume en une phrase : « C’est la perception qu’il a de mon travail qui fait sa valeur, pas le temps que j’y consacre. » Le gain de rapidité peut alors coexister avec un prix qui rémunère le service rendu.
Le déplacement joue sur deux plans :
verticalement, la valeur passe de la production vers le service et le conseil ;
horizontalement, elle s’étend du bilan, tourné vers l’exercice écoulé, au pilotage de trésorerie et à l’aide aux décisions à venir.
Les dirigeants pointent ce second axe. Ils accordent 7,0 sur 10 à la capacité d’anticipation de leur expert-comptable, la note la plus basse du baromètre cité par l’étude, contre 8,6 pour la relation de confiance. L’étude voit dans cet écart un espace de valeur à développer. Les notes éclairent la perception des dirigeants, sans mesurer à elles seules la rentabilité d’une offre d’anticipation.
Le conseil représente une seconde piste, plus exigeante. L’étude décrit une économie dans laquelle les heures vendues peuvent valoir davantage parce qu’elles créent une valeur identifiable pour le client. Michel Jolly rappelle la règle des trois temps, « un temps de commercial, un temps de formation et un temps de production ». La rentabilité dépend du prix de la mission et de l’ensemble de ces efforts. Sa récurrence peut aussi être moins régulière que celle d’une déclaration de TVA ou d’une paie mensuelle. Traiter le conseil comme une extension du forfait comptable risque d’en masquer les coûts.
Le point d’entrée varie avec la taille. Dans un cabinet de moins de 10 collaborateurs (un repère pratique, pas une définition), l’entrée passe par la relation de proximité, que l’étude présente comme la première condition d’accès à la valeur. Au-delà, la structuration des offres et l’exploitation de la donnée à l’échelle du portefeuille prennent le relais, pour repérer les dossiers où un suivi régulier de la trésorerie a du sens.
Ce qui retient les cabinets
Philippe Barré, cofondateur des Moulins, résume une raison de différer les changements dans Le Francilien n°130. « On ne fait pas les courses tant que le frigo est plein. » Lorsque les missions habituelles assurent encore l’activité et la rentabilité, revoir le contenu de l’offre ou les honoraires peut sembler moins pressant. L’étude La Centrale 45-2 examine 3 freins économiques et culturels.
1️⃣ Le premier tient à la redistribution des gains de productivité. « Historiquement, on a toujours tendance à redistribuer nos gains de productivité à nos clients », observe un expert-comptable interrogé. Ce transfert prend la forme d’une baisse de prix ou d’un périmètre élargi à honoraires constants. Rien n’indique que l’IA rompe avec cette habitude, d’autant que les outils coûtent cher avant de libérer du temps. « Pour l’instant, l’IA est surtout un coût supplémentaire », reconnaît Pierrick Chauvin.
2️⃣ Le deuxième réflexe est culturel, le conseil est offert. Glissé dans un forfait censé rémunérer la tenue et les déclarations, il n’a pas toujours été présenté au client comme un service distinct, doté de son propre prix. Abderrahman Mekdad, coprésident du Club des jeunes experts-comptables et commissaires aux comptes (CJEC), résume l’écart avec une profession voisine :
« Quand un client appelle son avocat, il sait qu’il paiera dès la première minute. Il préfère donc passer par son expert-comptable, qui sera ravi de lui répondre au téléphone, quel que soit le temps que ça prend, et gratuitement. »
3️⃣ Le troisième frein est collectif. Selon l’étude, 40 % des cabinets constatent une accélération de la rotation de leur clientèle, contre 32 % en 2020. Sur ce marché plus mobile, relever seul ses honoraires peut sembler risqué. La crainte de donner aux concurrents un argument de reprise entretient l’attentisme. L’étude présente ce blocage comme un sentiment partagé par plusieurs experts interrogés, plutôt que comme une règle applicable à chaque cabinet.
Jérôme Kieffer, de Rydge Conseil, évoque le précédent des télécoms. L’arrivée de Free a exercé « une pression sur les prix très forte, mais le coût de revient a été moindre aussi ». Les opérateurs ont élargi leurs offres et sont restés rentables. L’étude souligne la dimension collective du mouvement. Le parallèle ouvre une réflexion sur les prix, les coûts et le contenu des prestations, sans constituer un modèle directement transposable aux cabinets.
Ces freins montrent pourquoi un gain de productivité ne devient pas spontanément un gain de marge. Sa répartition dépend des décisions du cabinet et des habitudes du marché.
Une première piste : rendre visible le service déjà rendu
Une porte d’entrée consiste à inscrire dans la lettre de mission les engagements de service que le cabinet tient déjà sans toujours les nommer :
délais de production ;
veille réglementaire appliquée au dossier ;
contrôles de cohérence ;
suivi des échéances et garantie en cas d’erreur.
Tous ces éléments donnent un contenu concret à la prestation. Elvire Sekloka a présenté un récapitulatif mensuel des relances, vérifications et actions de veille adressé au client. Cette démarche rend le travail plus visible et ouvre une discussion sur ce que rémunèrent les honoraires.
Un déplacement qui dépend des choix de la profession
La valeur du travail comptable se déplace, de la production vers le service, du bilan vers l’anticipation.
L’étude La Centrale 45-2 documente ce mouvement. Sa traduction dans la marge dépend des honoraires, des coûts et du contenu des missions. Le sociologue Yann Ferguson, directeur scientifique du LaborIA, invite à parler d’effets de l’IA plutôt que d’impacts. « Les effets sont la résultante de nos choix. ». Ces choix reviennent aux cabinets, à leurs instances et aux éditeurs qui les équipent.
Shine | Cegid accompagne cette réflexion avec une conviction : les experts-comptables sont et restent durablement au cœur de la relation client.
🔎 Lire l’étude La Centrale 45-2 « Le déplacement de la valeur dans la profession comptable »
